상호경제력 강화 통해 공유가치를 이루는 '상생경영'을 말하다

최근 기업 사이에서는 CSR(기업의 사회적 책임)을 넘어 CSV(공유가치 창출)에 힘쓰는 ‘상생경영’의 바람이 불고 있습니다. 상생이란 ‘서로 살수 있는, 서로 도움이 되는’ 이라는 뜻을 담고 있는데요. 따라서 상생경영은 대기업과 중소기업이 함께 협력하여 더 큰 가치를 만드는 경영방식을 말합니다. 대기업은 저렴한 비용에 효과적으로 업무를 처리할 수 있어서 좋고, 중소기업은 대기업과 함께 일하며 업무를 안정적으로 진행할 수 있어 좋은, 그야말로 윈윈(win-win) 전략이라고 볼 수 있지요. 

동원그룹 또한 협력 업체와 함께 성장하고자 하는 상생경영을 추구합니다. 일찍이 동원그룹은 동반성장의 중요성을 강조하며 다양한 분야에서 상생경영을 실천해 왔는데요. 한 예로 동원F&B는 지난 2014년 10월부터 동원F&B와 거래하는 협력업체에 저금리로 자금을 지원하는 ‘상생펀드’를 운영하는 등 협력업체를 위한 다양한 지원을 진행해 왔습니다. 지난 11월에는 ‘협력사 상생협력 초청 간담회’를 열고 우수 협력업체들을 초청해 동반성장을 위한 상생협력관계를 강화하는 장을 마련하기도 했지요.

오늘 동원그룹 블로그에서는 동원그룹뿐만 아니라 최근 많은 기업에서 추구하고 있는 상생경영에 대해 알아보고, 바람직한 상생경영을 위한 방안 등에 대해 살펴보려고 합니다. 전 한양대학교 경영학부 겸임교수이자 현 KOTRA 아카데미 교수로 재직 중인 엄성필 교수를 모셔보았는데요. 엄성필 교수가 말하는 상생경영 이야기, 함께 들어보시죠!

요즘 글로벌 패션 브랜드 자라(ZARA)의 경영 전략이 기업들 사이에서 주목을 받고 있습니다. 이 기업의 경쟁력 원천 중에 하나는 수직계열화인데요. 외부에 아웃소싱을 주지 않고 디자인, 생산에서 판매까지 직접 하는 방식입니다. 이러한 방식은 현 기업의 생태계 관점에서 보면 지극히 예외적인 사례라고 볼 수 있습니다. 거미줄처럼 얽혀 있는 오늘날의 글로벌 기업 생태계에서 독불장군으로는 성공하기 어렵기 때문입니다. 

대부분의 글로벌 기업들은 공급사슬의 경쟁력을 높이기 위해 오픈 이노베이션 즉, 외부기업과 상생경영을 합니다. 경쟁력이 없는 분야는 물론이고 핵심 분야조차도 필요한 경우 과감하게 외부에서 조달하지요. 상생경영을 통해 견고하고 건강한 생태계를 조성함으로써 글로벌 시장에서 지속성장을 위한 기틀을 조성하는 것입니다. 글로벌 기업들 사이에서 상생경영은 이제 선택이 아닌 필수가 되었습니다. 그렇다면 성공적인 상생경영 사례에는 어떤 기업들이 있을까요?

나이키는 노동집약적 산업 분야에서 상생경영의 글로벌 스탠다드를 만들어 냈습니다. 나이키는 글로벌 공급사슬에서 협력업체들이 어린이 노동, 열악한 근로조건 및 작업환경 등으로 논란이 되자 문제의 협력업체들을 과감히 자르고, 동반자적 상생경영관계로의 전환을 모색했습니다. 

그리고 2009년 ‘Rewire’ 프로젝트를 가동하게 됐는데요. 이 프로젝트의 핵심은 협력업체 평가요소에 품질, 납기, 비용 외에 환경준수지표(환경적, 사회적 여건 준수, 건강, 안전)를 추가한 것이었습니다. 4개의 동일 비중의 평가지표에 대한 점수를 합산하여 금, 은, 동, 노랑 또는 빨강 등급을 매겼습니다. 대다수 회사들은 규정 미준수 시 벌칙을 주었으나, 나이키는 규정을 지킬 시 인센티브를 제공하고, 평가에서 동 이상의 등급을 받으면 우선적으로 주문을 제공하는 방식으로 진행했습니다. 반면, 노랑 또는 빨강 등급을 받으면 시정조치를 명령하고 이행되지 않을 경우 주문을 삭감하거나 아예 협력업체에서 퇴출시켰지요. 나이키는 푸시(push)모델이 아닌 풀(pull)모델을 통해 나이키가 추구하는 미래와 지속가능한 관행에 투자하는 협력업체들과 동반성장하기를 원한 것입니다. 이러한 프로젝트 결과, 나이키는 2009년 1천개가 넘던 협력업체의 수를 4년 만에 800개 이하로 줄여 건전한 공급 사슬을 구축하게 되었습니다. 

또한, 나이키는 협력업체 직원들에게 일에 대한 동기를 부여했고, 단순히 급여를 올리기 보다는 직원 스스로 생산성을 높이는 혁신적 해결책을 내게 하고 그것을 채택하였는데요. 그 결과 직원 만족도와 기업 성과 모두 현저히 개선되는 성과를 달성할 수 있었습니다. 

애플 또한 상생경영을 통한 동반성장의 모범사례로 꼽힙니다. 애플은 기업 구조상 글로벌 공급사슬 구축을 통한 상생경영이 필수인 기업인데요. 애플이 최근 협력업체들과의 관계에서 가장 주안점을 두는 요소는 인권 준수와 환경친화적 작업환경조성 등의 여부입니다. 이를 위해 애플은 협력업체 종업원들을 대상으로 인권, 근로조건, 건강, 안전, 환경규정 준수 등에 대한 교육을 실시하고 있는데요. 수시 감사도 진행하며 어린이 노동, 강제 노동, 거짓서류, 근로자 위협, 심각한 환경적 침해 등이 발각되면 작업 중지를 시키고, 그래도 협력업체가 개선의 여지를 보이지 않으면 계약을 종료하는 등의 과감한 경영을 실천하고 있습니다. 그 만큼 애플은 공급사슬에 있는 협력업체들로 하여금 인권, 환경보호, 평등권 등을 준수하도록 하고 있는데요. 이러한 전략을 통해 합리적인 동반성장을 추구하고 있습니다. 대만의 폭스콘(Foxconn)은 애플의 협력 업체로서 규정을 잘 준수하고 업무에 원활히 협조하면서 급성장하기도 했습니다.

상생경영의 선구자 P&G는 나이키나 애플과는 차원이 다른 글로벌 상생경영 모델을 시행하고 있습니다. P&G는 ‘Connect+Develop(C+D)’라는 상생경영 프로그램을 통해 협력업체 차원을 넘어 ‘이노베이션 파트너’를 발굴합니다. 즉, 외부에서 개발된 지식재산권을 내부로 들여와 내부혁신을 촉진하고, 내부에서 개발된 자산과 노하우를 외부와 공유하는 것입니다. C+D 전담팀은 유망한 혁신제품과 파트너를 발굴하기 위해 전 세계를 누비는데요. 이를 바탕으로 전 세계적으로 2천개이상의 성공적 계약이 이루어졌고, Swiffer Dusters, Bounce Fabric Softner, Tide Pods, Olay Regenerist, Febreze, Drowny Wrinkle Releaser 등 수많은 P&G의 혁신 제품들을 개발, 출시하였습니다. 

우리나라에서는 대중소기업간 상생경영의 개념을 놓고 인식의 차이가 심했습니다. 가뜩이나 중소기업을 전략적 동반자가 아닌 단순 하청업체로 여기는 경향이 강했던 대기업들은 상생경영을 경쟁력이 없음에도 지원해야 하는 일종의 적선 행위로 간주했습니다. 중소기업들도 스스로 경쟁력을 강화하려는 노력보다는 일정 부분 대기업의 지원을 기대한 것도 사실입니다. 그 결과 바람직한 상생경영 방식에 대한 공감대 형성조차 쉽지 않았습니다. 이러한 간극을 좁히고 바람직한 상생경영을 통한 동반성장을 이루려면 어떻게 해야 할까요? 

 

첫째, 대중소기업 모두 상생경영을 통해 이루려는 목표에 대해 현실적인 기대를 해야 합니다.  어느 한쪽의 일방적인 희생을 강요하거나 기대하지 말아야 합니다. 다만, 나이키의 사례에서처럼 대기업은 중소기업에 대해 징벌 정책 보다는 인센티브 정책을 도입하는 방안을 긍정적으로 고려할 필요가 있습니다.   

 

둘째, 맞춤형 상생경영 방식을 적용해야 합니다. 기업의 상생경영 방식은 그 기업의 성장단계와 역량수준, 그리고 기업이 추구하는 가치에 따라 달라질 것입니다. 미국 자동차 업계의 경우 GM과 포드의 상생경영 방식은 확연히 달랐는데요. GM은 무한경쟁시스템의 생태계를 추구하여 아무리 오래된 협력업체라도 경쟁력이 없어지면 새로운 업체로 교체된 반면, 포드는 소수정예 위주의 어찌 보면 신뢰를 바탕으로 한 유착방식을 택했습니다. 어떤 방식이 더 좋은 결과를 가져올 것인지는 두고 볼일입니다. 

 

셋째, 글로벌 경영 추세에 대한 대비가 필요합니다. 중소기업 입장에서는 GM의 사례에서처럼 기존의 국내 파트너가 외국기업으로 교체될 가능성을 의미하는데요. 이는 엄연한 현실이고 추세입니다. 우리 중소기업들은 단순 하청관계에서 벗어나 국제 경쟁력을 갖춘 당당한 전략적 동반자로서 업그레이드되어야 한다는 것을 시사합니다. 

 

넷째, 가치창출형 상생경영이 되어야 합니다. 국가의 정책 등에 따른 반강제적 상생경영관계는 결국 실패로 끝납니다. P&G의 사례에서처럼 서로의 강점을 결합하여 상호 시너지 효과를 통해 새로운 가치를 창출할 때 비로소 건전한 상생경영관계가 조성되고 지속될 수 있습니다.